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互聯網思維的企業，互聯的企業

來源：m.keyuanqt.com 發布時間：2015年11月27日

2011年前我寫過一篇文章，講到自己發現的兩大趨勢：第一是人與人之間的溝通越來越少地采用“同步”(電話)的方式，而更多采用“異步”(郵件、短信等，當時還沒有微信);第二是有越來越多的人“實名上網”，不一定用自己的真名，但是希望在網絡上建立通行的“身份”。當時我也好奇：隨著時代的發展，我們的生活還會發生哪些變化?

后來我才逐漸認識到，這些變化都只是表象，實質是兩個字：互聯。因為聯接更加方便可靠，所以我們的生活隨時會被各種因素所“打斷”，產生無數碎片，所以大家不再偏愛需要專注的獨占的同步溝通;因為眾多網站都被打通了，為了享受好的服務，用戶需要標明身份，需要累積各處的信譽來支撐，所以大家才愿意“實名”。

當然，如今說起“互聯”的趨勢，似乎大家都懂，甚至“互聯網”這個譯名已經不知不覺中完全取代了“因特網”，所以也沒什么新奇。之前我也這么認為，但最近讀過《互聯網思維的企業》(the Connected Company)才深刻意識到，迎接互聯的時代，我們需要更全面的思考，準備全然不同的玩法。多說一句，有人不認同書名湊“互聯網思維”熱鬧的做法，但既然互聯網時代最重要的概念就是“互聯”，稍加取巧也無可厚非，而且，這不是本湊數的書。

《互聯網思維的企業》一開始便強調，我們處在互聯的時代，聯接的因素越來越多，速度也越來越快，這是無可抗拒的潮流。這種變化會給大家帶來新的便利，也會產生改變的壓力。許多經典問題的衡量標準，會因為容納不了新出現的因素和聯接而失效。客服的工作，就是一個典型的例子。

在一般企業，客服被視為“成本支出”部門，所以著重考察的是客服的效率以及服務的質量，即“以最少的人力和時間，高質量地解決客戶提出的問題”。但是，如果客戶的問題被三言兩語對付了而沒投訴，甚至客戶遇到問題根本不愿意聯系客服，這是好事嗎?按照傳統的標準，不管是不是好事，客服管不了也沒法管，但至少節省了成本，所以是好事——即便客戶回去私下抱怨，也不會有什么實質的壞處，影響力有限。但是今天，借助社交網絡，任何人的任何一點抱怨都可能迅速傳播，甚至形成聲討的浪潮，嚴重影響企業的形象。也就是說，“客服”之前不必考慮的因素，現在會通過某些聯系對公司的生意產生實質性影響。如果死守著老辦法，玩不轉新因素，效果就會大打折扣。與此相反，如果認真思考“互聯”，甚至可以把“客服”當成有效建立口碑、贏得美譽的窗口——比如見到客戶在其它地方的抱怨就主動介入，比如檢查客戶在社交網絡上的發言或身份而做到區別對待……

不幸的是，作為“互聯”反面的“偏安一隅”的工作模式，仍然被工業時代機器思維的巨大慣性所籠罩。在工業時代，機器釋放了大量的生產力，同時也塑造了大家的思維，大家都習慣解決預先準確定義好的問題(如果沒有定義好，那就通過多次試驗來定義)，分離變量和不變量，切斷不必要的聯系，排除不確定的因素，實施的時候嚴格照章操作，不容許有分毫差錯。這方面最典型的例子就是語音電話客服。本來客戶的問題是千奇百怪的，語音電話客服卻要規定了一套死板的框架，不管客戶著急不著急，也不管客戶的問題大小，都要求客戶慢條斯理地把問題“塞”到自己的條條框框里，否則就不給解決。這種做法的弊端在互聯網時代更加明顯，因為新問題在不斷涌現，原有的死板框架就更顯乏力。我見過的絕大多數人都非常討厭語音電話客服，大家普遍更喜歡直接選擇“人工服務”。

如果說語音電話客服的機械性問題尚且可以依靠“人工服務”來解決，企業組織的機械性問題就幾乎無解了。大量傳統的企業都是嚴格按照工業時代的思維來組織的：部門之間職責明確，緊密配合，像精密儀器那樣協作，取得最高的效率。與客服語音電話類似，生活在互聯網時代的人“天然”就不喜歡、不配合這種方式，大家更習慣使用熟悉、親切、隨意的方式，任何環節都可能作為協作的起點，流程越精密，就越難以應付。

怎么辦?如果僅僅展望互聯的圖景，羅列我們將要面對的困境，《互聯網思維的企業》注定只能是本隨大流的平庸之作。但這本書的不同之處(或者說價值)在于，它不但喊出了“必須改變”，還用大量的篇幅分析企業要如何應對互聯帶來的變化(這也是書名the Connected Company的本意)。

針對上面的問題，作者認為，互聯網時代的企業要轉變組織架構，不只是從剛性變為柔性那么簡單，還必須從封閉體系轉向開放體系。互聯網時代的企業不但要脫離明確的層級、嚴格的紀律，更重要的是創建平臺，規定大方向和底線之后，讓團隊自行摸索、學習、配合，形成自然的協作，讓生長出的結構逐步填充整個平臺。

仍然舉客服的例子。對傳統軟件企業來說，程序的應用場景幾乎是確定的，用戶的問題也非常有限，客服熟練掌握知識庫就可以應付。但到了互聯網時代，程序的應用場景很可能是千變萬化的，甚至程序會通過開放接口與無數種其它程序交互，所以問題千奇百怪。知識庫根本無法勝任，有時候甚至必須直接與客戶聯調才能解決。加之，客戶不再喜歡被規定“必須打電話”，郵件、微博、微信等等都“應該”成為問題的入口，所以客服還需要對接多個平臺。這時候，客服的工作到底應該由誰來完成?怎么完成?傳統的企業可能習慣由領導來拍板，“這個問題就歸客服”，或者“客服、技術各占一半”，結果卻未必好，因為很多場合需要具體問題具體分析，然而決策者并不熟悉細節。

互聯網時代的企業，會采取另外的解決辦法：把“解決客戶問題、提升客戶體驗”作為目標，讓相關的部門自行摸索、配合。或許，大家會發現需要新增“技術客服”這個角色，它到底屬于技術部還是客服部，這個問題不需要上級指定，也沒有標準答案，大家會商量決定。后來出現了另一類問題，大概需要市場部參與，于是又需要摸索、建立與市場部有效溝通協作的方式。再往后，客服發現很多客訴都與品質相關，所以會主動整理客訴問題列表，主動與品質部門協商。也就是說，參與者需要自己思考，自發配合解決問題……這種合作模式可能需要很長的時間才能“自然生長”起來，具體形式也可能不符合大領導的設想，但它明顯有更強的生命力，也只有它才能應付越來越復雜的局面。

其實，這種模式早就有人提倡。比如美國總統羅斯福就說過：“最好的領導，要有足夠的眼光來尋找優秀人才，幫助他實現目標，而在具體實施的時候控制自己不去干預”。如果說在以前，這種領導風格還只是“加分項”，因為喜歡“事必躬親”的領導也能做的不錯;那么在互聯網時代，它已經是壓力之下的現實選擇，因為很多問題已經復雜到不能“躬親”了。

有人可能會問：“這種做法，看起來美，做起來難。劃一個圈，把一群人扔進去，他們就會自己劃分地盤而且合作?這幾乎不可能。”沒錯，這樣的例子我們已經看到過太多了，所謂“放羊式管理”造成了一片混亂。又要給大家自由，又要生成秩序，該如何做?

對這個問題，《互聯網思維的企業》介紹了約翰·博伊德(如果你是熟悉“戰斗機黑手黨”的軍迷，看到這個名字應該既親切又意外吧)的“三種戰法”理論，提供了相當有意思的視角。博伊德定義了三種戰法：陣地戰、機動戰、道德戰。陣地戰節奏慢，靠消耗打擊對手，樹立優勢，一戰就是典型例子。機動戰節奏快，依靠機動性切割對手的陣地，先形成局部優勢再擴大，納粹的“閃電戰”是典型例子。道德戰則依賴道德感召力來凝聚自己，打擊敵人，即便部隊被對手分割包圍，每個團體都可以戰斗到底。博伊德認為，美軍在越南就陷入了“道德戰”的泥潭，北越游擊隊通過共同追求來形成團隊精神和凝聚力，最終拖垮了美軍。當然，如果孤立地看這三種戰法，會覺得未必有明顯的高下。但是在實際中，三者通常是遞進的——機動戰的高手往往同樣擅長陣地戰，有了道德戰，就更是如虎添翼。

借鑒到企業的組織中，作者認為，進入互聯網時代，陣地戰(紀律嚴明)和機動戰(調整迅速)已經成為必修課，道德戰是更主要的決定因素，因為互聯網時代的企業組成必然是分散而不是集權的，是“松散”聯系而不是嚴密控制的。既要分散，又要保證凝聚力、把控力、協調能力，“超然”的道德感召力是最合適的武器，它包括目標、立場、道德、原則等幾個因素。共同認定的目標，能讓成員在行動時都有明確的方向感;企業一貫的立場，能讓大家有共同的評判標準，知道該做什么不該做什么;領導者的道德權威，能吸引更多優秀的人才加盟(前段微信朋友圈正流行《人品不好的人創業不會成功》);原則給了大家機動靈活打破流程的動力，比如美國海軍中就有這么一條規定：永遠不要違反規定，除非遵守規定會造成安全問題。

對作者的這種觀點，我是非常贊同的。以前和朋友討論企業發展的問題，我們的重要共識也是“企業的價值觀和愿景非常重要”。在互聯網飛速發展的今天來看，更是如此。在今天的企業里，領導者不能也不可能像操控提線木偶一樣掌握每個細節，更可取的局面是：各個部門和個人，如同大小形狀各異的鐵屑，但會有各自的微觀處境，但是只要有磁場在，每一點鐵屑都會指向同一個磁極，所有鐵屑構成的圖案總是大致不變的。

看到這里，難免還有人會問：“這些東西仍然是看起來美好，做起來難的。即便我有足夠的道德感召力，也不能保證大家能自發組織，自行工作，并建立起合作結構。”沒錯，單純從邏輯分析，的確存在這種可能，因為你不能保證員工都具有不錯的學習能力、良好的自組織意識、足夠的自我驅動能力。是的，這樣的人不多，甚至可以說很少，所以Google和Facebook這樣人才濟濟的巨頭，仍然在大肆搜羅這樣的人。如果有人“就是”不愿意成為這樣的人呢——誰還記得當年堅持“用鍵盤打字沒有靈感”的那些家伙嗎?

P.S.

好玩的是，這本書的正文使用的是黑體，這可以算是“互聯網時代”的顯著烙印吧。

翻譯本書的是張玳，他曾翻譯過好幾本與計算機和互聯網有關的書，是一位很負責的譯者，文筆流暢、質量上乘，我在閱讀中似乎完全沒遇到任何翻譯問題。張玳自己還著有《我們要自學》一書，介紹自己的自學經驗，有興趣的朋友可以找來看看。

本文作者：Yurii;轉載自：亂象，印跡

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